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Die Autoren

Vorwort

1 KMU – eine tragende Säule der deutschen Wirtschaft

1.1 Bringt der Status KMU ihrem Unternehmen Vorteile?

1.2 Ist der Begriff KMU einheitlich definiert?

1.2.1 Quantitative Definitionsansätze

1.2.2 Qualitative Abgrenzung

1.3 Bedeutung und Merkmale von KMU

1.4 Charakterisierung des Sonder-, Maschinen- und Anlagenbaus

2 Chancen, Risiken und Implementierung von Supply Chain Management in KMU

2.1 Wie kann Supply Chain Management (SCM) verbessert werden: Motivation und Ziele

2.2 Ist der Begriff SCM eindeutig?

2.3 Warum gibt es Bedarf an Supply Chain Management?

2.4 Forderungen seitens automobiler OEM an die Zulieferer in Bezug auf die Lieferkette

2.4.1 Die Lieferkette von OEM zu Tier-n

2.4.2 Warum fordern OEM ein SCM-System?

2.4.3 Wie wirken sich die Forderungen der OEM auf die Lieferantenstruktur aus?

2.4.4 Einführung von SCM in Automotive-KMU

2.4.5 Standardgeschäftsprozesse mit SCM

2.5 Stellt die Automobilindustrie Netzwerke zur Verfügung?

2.5.1 Electronic Data Interchange (EDI) Standard

2.5.2 Internetplattformen von OEM und Tier-1

2.6 Welche ERP-Systeme mit SCM-Tools eignen sich für KMU?

2.6.1 Supply-Chain via Cloud

2.6.2 Open Source ERP-Systeme

2.6.3 Lobster SCM

2.6.4 OpenZ_SCM

2.6.5 Abbino_SCM

2.7 eSupply Chain Management

2.8 Lessons Learned

3 Integration des Produktionssystems eines Teilezulieferers in eine bestehende Produktion

3.1 Fertigungsprinzipien

3.1.1 Einplatzprinzip

3.1.2 Verrichtungsprinzip

3.1.3 Fließ- oder Erzeugnisprinzip

3.2 Fertigungsarten

3.2.1 Einzelfertigung

3.2.2 Mehrfachfertigung

3.3 Zusammenhang zwischen Fertigungsart und Fertigungsprinzip

3.4 Nutzwertanalyse zur Bewertung von Handlungsalternativen

3.5 Nutzwertanalyse für die Produktion eines KMU

3.5.1 Erkennen von Zielen bzw. Bewertungskriterien

3.5.2 Untersuchen der Bedeutung für den Gesamtwert

3.5.3 Zusammenstellen der Eigenschaftsgrößen

3.5.4 Beurteilung nach Wertvorstellung

3.5.5 Bestimmen des Gesamtwertes

3.5.6 Vergleich der Lösungsvarianten

3.5.7 Abschätzen von Beurteilungsunsicherheiten

3.5.8 Suchen nach Schwachstellen

4 Reengineering einer Kleinserienfertigung zu einer optimierten Mittelserienfertigung

4.1 Abgrenzung des Analyseumfeldes

4.2 Reengineering einer kleinen bzw. mittleren Fertigung

4.2.1 Die Gestaltung moderner Fertigungsstätten

4.2.2 Prozessgestaltung mit Hilfe des Six-Sigma-Ansatzes

4.2.3 Prozessgestaltung mit Hilfe des Lean Managements

4.2.4 Prozessgestaltung mit Hilfe des Business Reengineerings

4.2.5 Prozessgestaltung mit Hilfe des Value Stream Managements

4.2.6 Investitionsrechnung im Zusammenhang mit Value Stream Management

4.3 Bewertung der vorgestellten Reengineering-Methoden

4.3.1 Erkennen von Zielen bzw. Bewertungskriterien

4.3.2 Untersuchen der Bedeutung für den Gesamtwert

4.3.3 Zusammenstellen der Eigenschaftsgrößen

4.3.4 Beurteilung nach Wertvorstellung

4.3.5 Bestimmen des Gesamtwertes

4.3.6 Vergleich der Lösungsvarianten und Abschätzen der Beurteilungsunsicherheit

4.3.7 Suchen nach Schwachstellen

4.4 Value Stream Mapping bei einer Kleinserienfertigung

4.4.1 Verbesserungspotenziale des Value Stream Mapping

4.4.2 Konkret resultierende Problemstellungen

4.5 Verifizierung des Value Stream Mappings bei einem Komponentenzulieferer

4.5.1 Produktfamilienbildung

4.5.2 Kundenbedarfsanalyse

4.5.3 Angewendetes Value Stream Mapping

4.6 Reengineering einer Kleinserienfertigung mit Value Stream Design

4.6.1 Unterscheidung von Value Stream Mapping und Value Stream Design

4.6.2 Verifizierung des Value Stream Designs am Beispiel eines mittelständischen Komponentenzulieferers

4.7 Investitionsrechnung

4.7.1 Problemstellung

4.7.2 Lösungsansatz

4.8 Fazit

5 Prozessenergiewertstrommethode in der Produktion eines Automobilzulieferers

5.1 Energie als Ursache für alle Veränderungen in der Welt

5.1.1 Problem innerhalb der Automobilindustrie

5.1.2 Zielsetzung

5.2 Prozessdefinition

5.3 Prozessoptimierung mit Lean Production

5.3.1 Sieben Verschwendungsarten

5.3.2 Energie – die achte Verschwendungsart

5.3.3 Fünf Lean Thinking-Prinzipien

5.4 Prozessoptimierungsmethoden

5.4.1 Zwei Ansätze der Prozessoptimierung

5.4.2 Six Sigma-Methode

5.4.3 Wertstrommethode

5.4.4 Energiewertstrommethode

5.4.5 Energiemanagementsystem nach ISO 50001

5.5 Wirtschaftlichkeitsbewertung von Prozessoptimierungsmaßnahmen

5.5.1 Investitionsgrundlagen

5.5.2 Statische Investitionsrechnung

5.6 Bewertung der Prozessoptimierungsmethoden

5.6.1 Anforderungen an die Prozessoptimierungsmethoden

5.6.2 Gegenüberstellung der Prozessoptimierungsmethoden

5.6.3 Bewertung der Prozessoptimierungsmethoden

5.7 Vertiefung der Energiewertstrommethoden

5.7.1 Energiewertstrommethode nach Erlach

5.7.2 Weiterentwicklungsansätze und deren Unterschiede

5.7.3 Bewertung der Energiewertstrommethoden

5.8 Konzepterstellung der Prozessenergiewertstrommethode

5.8.1 Ziele der Prozessenergiewertstrommethode und resultierender Handlungsbedarf

5.8.2 Anforderungen an die Prozessenergiewertstrommethode

5.8.3 Prozessablauf der Prozessenergiewertstrommethode

5.8.4 Anforderungsnachweis an die Prozessenergiewertstrommethode

5.9 Konzeptverifizierung beim Automobilzulieferer Carcoustics

5.9.1 Vorstellung des Unternehmens Carcoustics

5.9.2 Problemstellung und Zielsetzung bei Carcoustics

5.9.3 Verifizierung der Prozessenergiewertstrommethode

5.9.4 Lessons Learned

6 Implementierung von Produktkonfiguratoren im Sondermaschinen- und Anlagenbau

6.1 Die Bedeutung von Produktkonfiguratoren für Unternehmen

6.1.1 Die Herausforderungen bei der Einführung – ein kleiner Exkurs

6.1.2 Zielsetzung

6.2 Produktvielfalt – wie viel Auswahl ist gut?

6.2.1 Ursachen und Auswirkungen zunehmender Produktvielfalt

6.2.2 Ansätze zur Beherrschung von Variantenvielfalt

6.3 Rechnerunterstützte Produktkonfiguration

6.3.1 Begriffsklärung

6.3.2 Funktionsweise

6.3.3 Klassifizierung der Systemtypen

6.3.4 Architektur des Prozessablaufes

6.4 Vorgehensweise bei allgemeinen Softwareimplementierungen

6.4.1 Formulierung der Zielsetzungen

6.4.2 Erstellung der Leistungsbeschreibung

6.4.3 Lieferantenakkreditierung/-auswahl

6.4.4 Softwareinitialisierung

6.5 Einführungsvoraussetzungen für Produktkonfiguratoren

6.5.1 Produktbezogene Anforderungen

6.5.2 Organisatorische Voraussetzungen

6.5.3 Systemtechnische Voraussetzungen

6.6 Lessons learned – das muss ich wissen

6.7 Veränderungen in der Organisation nach der Einführung

6.7.1 Wie war das Referenzunternehmen früher organisiert?

6.7.2 Wie ist das Referenzunternehmen nach der Einführung organisiert?

6.7.3 Faktische Veränderung nach der Einführung

6.7.4 Welche Probleme waren in der Einführungsphase zu erkennen?

7 Agiles Projektmanagement im Maschinen- und Anlagenbau

7.1 Kurzfassung

7.2 Bedeutung der Innovationsfähigkeit

7.2.1 Branchenspezifische Herausforderungen

7.2.2 Hauptziel und allgemeiner Nutzen

7.3 Praxisbewährte Projektmanagementansätze

7.3.1 Projektmanagement in der Auftragsabwicklung

7.3.2 Differenzierung agiler und klassischer Projektmanagementansätze

7.3.3 Gemeinsamkeiten der Softwareindustrie und des Maschinen- und Anlagenbaus

7.3.4 Kategorisierung agiler Projektmanagementansätze

7.3.5 Verfahrensablauf nach Scrum

7.3.6 Lessons Learned

7.4 Allgemeingültige Konzeptentwicklung zum agilen Projektmanagement

7.5 Anforderungen an agiles Projektmanagement

7.6 Implementierungsphasen

7.6.1 Evaluation und Methodenentscheidung

7.6.2 Umfeldanalyse und Bedeutung der Prozessbeteiligten

7.6.3 Konzeptentwicklung

7.6.4 Validierung und Projektinitialisierung

7.7 Scrum – Agiles Projektmanagement im Maschinen- und Anlagenbau

7.7.1 Verständnishilfe für die agile Vorgehensweise

7.7.2 Spezifikation von Projektzielen

7.7.3 Iterationsplanung

7.7.4 Sprintdurchführung

7.7.5 Zwischenabnahme und Sprintretrospektive

7.7.6 Werksinterner Projektabschluss

7.7.7 Gestaltungsrichtlinien

7.8 Scrum – Praktische Projektabwicklung zur Verifizierung der Ergebnisse

7.8.1 Entscheidungsgrund für die Auswahl des Referenzunternehmens

7.8.2 Unternehmensspezifische Zielsetzung

7.8.3 Praktische Projektdurchführung mittels Scrum

7.8.4 Bewertung der praktischen Erprobung

7.9 Zusammenfassung

8 Abkürzungsverzeichnis

9 Abbildungsverzeichnis

10 Tabellenverzeichnis

11 Literaturverzeichnis

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Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) punkten mit kurzen Entscheidungswegen und reagieren flexibel auf Wettbewerb und Innovationen. Den Mitarbeitern bieten KMU eher die Möglichkeit, Karriere zu machen, selbst Entscheidungen zu treffen und eigenverantwortlich zu handeln als dieses in Großunternehmen möglich ist.

Junge Toptalente wie auch gestandene, erfolgreiche Mitarbeiter stehen vor der Wahl, sich in der Großindustrie oder bei kleinen und mittleren Unternehmen zu bewerben und dort erfolgreich zu arbeiten. Kernfragen hierbei lauten:

Schlüsselfragen

In welchem Rahmen kann ich mich im Unternehmen verwirklichen?

Welcher Gestaltungsfreiraum steht mir zur Verfügung?

Wie kann ich mich weiterentwickeln?

Welche Perspektiven bieten mir KMU zur Erfüllung meiner persönlichen Ziele?

Wie manage ich Prozesse und Projekte erfolgreich?

Wie vermeide ich Misserfolge?

In KMU agieren Sie nah an der Führungsspitze des Unternehmens. Sehr gute individuelle Leistungen sind für Ihren Arbeitgeber direkt erkennbar. Erfolge, aber auch Misserfolge wirken sich direkt auf das Unternehmensergebnis aus.

Als Führungskraft eines KMU müssen Sie entscheiden, als Einkäufer und Logistiker einen Supply Chain Management-Prozess (SCM-Prozess) einführen und beherrschen, als Entwickler, Planer, sowie Mitarbeiter der Produktion und der Qualitätssicherung sind Sie für erfolgreiche Produkte und Prozesse verantwortlich. Als Instandhalter überschauen Sie die Leistungsbereitschaft Ihrer Maschinen und Werkzeuge. Als Controller bewerten Sie die Leistungen der Verantwortlichen und als Personalleiter stellen sie das richtige Personal zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung.

Wir zeigen Ihnen anhand von erfolgreich umgesetzten Praxisbeispielen in KMU, wie diese interdisziplinären Arbeiten erfolgreich zu managen und durchzuführen sind.

1.1	Bringt der Status KMU ihrem Unternehmen Vorteile?

Der Status KMU erlaubt es einem Unternehmen, durch staatliche Instanzen der Bundesrepublik wie auch der Europäischen Union (EU) gefördert zu werden.

Förderung durch die EU

Diese bietet ein breites Spektrum an Beteiligungsmöglichkeiten – von der Einzelförderung bis zur klassischen Verbundforschung mit mehreren Partnern.

Verschiedene Förderprogramme stehen zur Verfügung:

Horizont 2020	Das EU-Rahmenprogramm für Forschung und Innovation
EUREKA	Grenzüberschreitende marktnahe Forschungskooperationsprojekte für Industrie und Wissenschaft
COST	Kooperationsrahmen zur Koordination nationaler Forschung auf europäischer Ebene
Strukturfonds	Wichtiges Förderinstrument für KMU

Förderung durch die Bundesregierung

Die Bundesregierung fördert im Rahmen ihrer Forschungsprogramme Basistechnologien, die Entwicklungen in zentralen Anwendungsfeldern anregen und so als Wachstumstreiber in vielen Branchen wirken sollen. KMU werden durch spezielle technologieoffene Förderprogramme unterstützt. Nähere Informationen zur den jeweiligen Förderprogrammen erhalten Sie unter den nachfolgen Links:

EU:	http://www.foerderinfo.bund.de/de/KMU-Foerderung-913.php
Bund:	http://www.foerderinfo.bund.de/de/KMU-924.php

1.2	Ist der Begriff KMU einheitlich definiert?

Für den Begriff „Kleines und Mittleres Unternehmen“ gibt es keine allgemein gültige Definition. In der Praxis wird eine Abgrenzung durch quantitative und qualitative Merkmale vorgenommen.

1.2.1

Quantitative Definitionsansätze

Es ist trotz der großen Bedeutung von KMU in Deutschland nicht gelungen, eine allgemein gültige Definition zu finden. Unter den quantitativen Ansätzen wird häufig eine Klassifizierung von KMU anhand der Anzahl der Mitarbeiter oder des Umsatzes oder der Bilanzsumme beschrieben. Tabelle 1.1 gibt einen Überblick über die gängigen gesetzlichen und von Institutionen verwendeten Definitionen.

Tabelle 1.1 Überblick über gängige Definitionen von KMU anhand quantitativer Merkmale (Quelle: nach [IhDuGö13])

Institution bzw. Gesetz	Definition KMU
§ 267 Abs. 2 HGB; Grenze für mittelgroße Kapitalgesellschaften	Bilanzsumme < 19,25 Mio € pro Jahr Jahresumsatz < 38,50 Mio € pro Jahr Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt < 250
EU-Kommission	Bilanzsumme < 43,00 Mio € pro Jahr Jahresumsatz < 50,00 Mio € pro Jahr Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt < 250
Beratungsförderung des Bundes	Es gilt die empfohlene Definition der EU-Kommission
Institut für Mittelstandsforschung	Jahresumsatz < 50,00 Mio € pro Jahr Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt < 500
Mittelstandsprogramm der KfW	Jahresumsatz < 500 Mio €
Bundesverband mittelständischer Wirtschaft, Bonn	Jahresumsatz > 50 000 Mio € sind Großbetriebe

Zwei in Deutschland gängige Abgrenzungen werden nachfolgend näher dargestellt.

Abgrenzung von KMU nach EU-Kommission

Der EU-Empfehlung 2003/361 der EU-Kommission folgend, zählt ein Unternehmen zu den KMU, wenn die im Folgenden erläuterten Hauptfaktoren zutreffen. Tabelle 1.2 zeigt die Abgrenzung von KMU nach der Definition der Europäischen Kommission.

Tabelle 1.2 Einstufung eines Unternehmens als Klein- und Mittleres Unternehmen (Quelle: Europäische Kommission 2010)

Unternehmens-Kategorie	Zahl der Mitarbeiter	Umsatz oder	Bilanzsumme
Mittelstand	< 250	bis € 50 Mio.	bis € 43 Mio.
Kleinunternehmen	< 50	bis € 10 Mio.	bis € 10 Mio.
Kleinstunternehmen	< 10	bis € 2 Mio.	bis € 2 Mio.

Für die Einstufung eines Unternehmens als KMU sind folgende Faktoren ausschlaggebend:

Ein Unternehmen ist ein mittleres Unternehmen, wenn es weniger als 250 Beschäftigte hat und einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. erwirtschaftet oder eine Bilanzsumme von maximal 43 Mio. aufweist. Kleine Unternehmen sind Firmen, die weniger als 50 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens 10 Mio. haben. KMU müssen eigenständige Unternehmen sein, die nicht mehr als 25 % Anteile an anderen Unternehmen halten, beziehungsweise an denen keine Anteile gehalten werden. Diese Schwellenwerte beziehen sich auf den jeweils letzten durchgeführten Jahresabschluss. Unternehmen können ihren Status als KMU dann verlieren, wenn in zwei aufeinander folgenden Geschäftsjahren die Schwellenwerte über- oder unterschritten werden.

Abgrenzung von KMU laut Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM)

Das IfM weist den deutschen Mittelstand abhängig von der Beschäftigtenzahl und der Umsatzgröße aus. Dabei wird bei dieser Definition nur zwischen kleinen Unternehmen und mittlere Unternehmen differenziert. Nach der gängigen Abgrenzung des IfM werden alle Unternehmen, die weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigen, als KMU zusammengefasst. Hat ein Unternehmen weniger als 10 Mitarbeiter wird es als Kleinstunternehmen bezeichnet, bei 10 bis 99 Mitarbeitern als kleines Unternehmen, und bei 100 bis 499 als mittleres Unternehmen. Als weiteres quantitatives Kriterium, um KMU voneinander abzugrenzen, wird der Jahresumsatz (< 50 Mio. €) herangezogen.

Tabelle 1.3 KMU-Definitionen des IfM Bonn im Überblick (Quelle: [IfMB17])

Unternehmensgröße	Zahl der Beschäftigten	Umsatz €/Jahr
klein	> 10	bis € 1 Mio.
mittel und klein	< 500	bis unter € 50 Mio.
KMU zusammen	unter 500	bis unter € 50 Mio.

Eine Überarbeitung dieser Definition wird aktuell vorgenommen, um eine Harmonisierung mit der Definition der Europäischen Union herbeizuführen.

1.2.2

Qualitative Abgrenzung

Neben den quantitativen Abgrenzungskriterien wie Umsatz und Beschäftigtenzahl nennt das IfM auch qualitative Kriterien, die für mittlere Unternehmen charakteristisch sind.

KMU werden größtenteils von Ihren Inhabern geführt, welche einen Fokus auf schnelle Reaktionen auf den Markt legen. Großunternehmen werden demgegenüber im Regelfall von angestellten Managern geleitet; Entscheidungen werden dadurch sehr dezentralisiert getroffen. Dieses führt am Ende dazu, dass KMU flexibler handeln können als Großunternehmen. Ein KMU unterscheidet sich hier ganz deutlich qualitativ von einem managergeführten Unternehmen.

Zusammengefasst lassen sich beide gängigen Definitionen verwenden, die KMU-Definition laut EU-Kommission – EU-Empfehlung 2003/361 – und die des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn, obwohl sie in einigen Punkten nicht übereinstimmen. So besitzen nach dem IfM Bonn KMU zwischen zehn und 500 Arbeitnehmer und haben bis zu 50 Mio. Umsatz pro Jahr, wohingegen die Definition der EU-Kommission max. 250 Arbeitnehmer und einen Umsatz von 50 Mio. oder die Bilanzsumme von unter 43 Mio. zur Abgrenzung vorgibt. Unternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitern gelten demnach als Kleinstunternehmen.

1.3	Bedeutung und Merkmale von KMU

Für einen Großteil der wirtschaftlichen Leistungskraft unseres Staates sind KMU verantwortlich. Unternehmen dieser Größenklasse beschäftigen dreifünftel der Erwerbstätigen in Deutschland und bilden mehr als 80 % der Auszubildenden aus. Gleichzeitig trägt der Mittelstand zu über 55 % der Wertschöpfung bei und erwirtschaftet einen Umsatz von mehr als einem Drittel in Bezug zum Gesamtumsatz deutscher Unternehmen. Im Vergleich zur nicht-mittelständischen Wirtschaft lässt sich die volkswirtschaftliche Relevanz des Mittelstandes wie folgt darstellen:

Bild 1.1 KMU-Anteil in Deutschland (Quelle: in Anlehnung an [BMWi14])

Flache Organisationsstrukturen sowie eine starke Vernetzung von vor- und nachgelagerten Prozessschritten sind Kennzeichen von KMU. Hervorgerufen durch eine gute Auftragslage führt dieses zu einer allgemeinen Ressourcenknappheit, wodurch Prozesse wirtschaftlich gestaltet und Mitarbeiter effizient eingesetzt werden müssen.

Zu erwähnen ist, dass Mittelständler, die durch Ausgründung aus Großunternehmen entstanden sind, lediglich sogenannte quantitativen Strukturen aufweisen und weiterhin von ihrer Dachgesellschaft abhängig sind. Demzufolge handelt es sich im Sinne dieses Buches nicht um mittelständische Unternehmen.

1.4	Charakterisierung des Sonder-, Maschinen- und Anlagenbaus

Der Sondermaschinenbau ist dasjenige Spezialgebiet des Maschinenbaus, welches individualisierte Maschinen gemäß den spezifischen technischen Kundenanforderungen herstellt. Dabei liegt der maßgebliche Unterschied zum allgemeinen Maschinenbau in der Anzahl der produzierten Einheiten. Denn in der Regel entwickeln Sondermaschinenbauer grundlegende Verfahren zur Lösung eines technischen Detailproblems und verbauen diese Technologie als Kerntechnologie in ihren Anlagen.

Die daraus entstehenden Produktspektren zeichnen sich vor allem durch eine hohe Variantenvielfalt und ihre Erklärungsbedürftigkeit aus. Was zur Folge hat, dass zur exakten Klärung des Kundenwunsches Iterationsschleifen zwischen der innerbetrieblichen Auftragsabwicklung und dem Kunden bzw. dem Vertrieb erforderlich sind. Diese Kommunikationsschleifen führen zu langen Durchlaufzeiten, sowohl bei der Angebotserstellung als auch in den planenden Bereichen. Abhilfe können hier die in Kapitel 6 und Kapitel 7 vorgestellten Methoden des agilen Projektmanagements und der Produktkonfiguration schaffen.

Weiterhin zeigt sich, dass die Erzeugnisse von Sondermaschinenbauern für eine Nischenstrategie sprechen. Da anhand der Erschließung eines Nischenmarkts, in dem nur wenige Mitbewerber konkurrieren, das Unternehmen bessere Chancen erhält, sein Produkt zu veräußern. Deswegen muss der Vertrieb von Sondermaschinen international ausgerichtet sein, um dadurch einen größeren Markt zu erschließen, der einen entsprechenden kontinuierlichen Absatz gewährleistet und somit den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens und damit Arbeitsplätze sichert.

Der Maschinen- und Anlagenbau steht als Lieferant technologisch komplexer Erzeugnisse im Zentrum der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit der Bundesrepublik und wird laut VDMA (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau) aufgrund des Umsatzes auch als „Herzstück“ des industriellen Mittelstands bezeichnet.

Bild 1.2 Umsätze der wichtigsten Industriebranchen in Deutschland in Mrd. (Quelle: in Anlehnung an [Stat15])

Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus produzieren die grundlegenden Betriebsmittel (Investitionsgüter) für sämtliche Wirtschaftsbranchen, wodurch der Einfluss der rasanten technologischen Weiterentwicklung sehr bedeutsam ist. In den nachfolgenden Kapiteln stellen wir aktuelle Erfolgsmethoden vor und zeigen anhand durchgeführter Beispiele deren Umsetzung bei KMU.