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Für die Unterstützung des Verlages, insbesondere durch Herrn Dr. Uwe Fliegauf, möchte ich mich sehr herzlich bedanken. Ebenso bin ich Frau Claudia Wingerter, die das Manuskript umsetzte, zu Dank verpflichtet.

1 Einführung

1.1 Zielsetzungen des Buches und Überblick

»Bewertung« im weiteren Sinne korrespondiert mit dem Begriff Beurteilung; Situationen, Personen, Alternativen etc. werden danach beurteilt/bewertet, ob sie »gut« oder »schlecht«, »passend«, »vorteilhaft« etc. sind. Im engeren Sinne lässt sich der Begriff Bewertung auf einen ökonomischen Kontext beziehen. Er charakterisiert dann den Prozess, bei dem der ökonomische Wert einer Sache, einer Person, von Handlungsalternativen, eines Unternehmens, der volkswirtschaftlichen Leistung etc. abgeschätzt bzw. festgelegt wird. Die ökonomische Bewertung und ökonomische Bewertungsansätze stehen durchaus im Fokus dieses Buches. Um diese Ansätze sinnvoll würdigen zu können, müssen und werden weitergehende Aspekte angesprochen. Jegliche Art von Bewertung impliziert die Existenz von Zielen bei dem oder den Bewertenden und solche Ziele bedingen u. U. spezifische Bewertungsformen.

Welche Ziele gibt es allein schon im ökonomischen Kontext, welche Bewertungsansätze korrespondieren jeweils, inwiefern sind Ziele und Bewertungen emotional und/oder unterbewusst etc. etc. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird z. B. gefragt »Lohnt die Investition in die neue Anlage?« oder »Welchen Preis sollte man maximal für ein zu akquirierendes Unternehmen zahlen?« oder »Ist die erzielte Rendite zufriedenstellend?« etc. Aus volkswirtschaftlicher Sicht gibt es Fragestellungen wie: »Lohnt sich der Neubau einer Straße, eines Hallenbades oder eines Sportplatzes?« oder »Welche Art Kraftwerk soll zur Energiegewinnung gebaut werden?« oder »Sind die Gewährung von Subventionen oder die Erhebung von Zöllen ökonomisch sinnvoll?« Die volkswirtschaftlichen Fragestellungen lassen erahnen, dass eine Trennung in ökonomische und nicht-ökonomische Bewertung schwierig erscheint. Ein öffentliches Projekt wie eine Brücke schafft für die direkten und indirekten Nutznießer ein Wohlstandsgewinn, die Kosten für den Brückenbau muss die Allgemeinheit tragen und die Folgekosten ökologischer Veränderungen tragen in irgendeiner Form spätere Generationen. Je nachdem wie Nutzen und Kosten definiert und gemessen werden ist ein Brückenbau »ökonomisch« sinnvoll oder nicht. Auch im betriebswirtschaftlichen Kontext hängt die Frage, ob und wann etwas ökonomisch lohnend ist, von dem Standpunkt des Betrachters – dessen Ziel- und Messsystem – ab.

Die Wissenschaft hat eine Vielzahl von Modellen, Methoden und Regeln hervorgebracht, die es Entscheidern erlauben sollen, Fragen wie die obengenannten zu beantworten. Diese Modelle und Regeln gehen oft von bewussten rationalen Entscheiden aus und formulieren meist Vorgehensweisen zur Abschätzung monetärer Werte. Auch in diesem Buch werden wir entsprechende bekannte Modelle vorstellen. Allerdings werden wir den Begriff der Bewertung weiter fassen – aus mehreren Gründen:

a) Der erste Punkt bezieht sich auf die erwähnte Problematik des Ziel- und Messsystems. Gestaltungsempfehlungen (in unserem Kontext also Bewertungsmodelle und -regeln) implizieren immer die Existenz von Zielen bei dem oder den Bewertenden. Allen entsprechenden Modellen und Regeln liegen Annahmen an die Ziele von Verantwortlichen (Manager, Shareholder, Stakeholder, Gesellschaft etc.) zugrunde. Hierbei können vielerlei Problematiken auftreten. Ist z. B. die Bewertung mit einem bestimmten Verfahren tatsächlich konform mit den Zielen der Eigentümer. Was sind überhaupt die Ziele von Eigentümern? Welche Ziele verfolgen Stakeholder? Im gesellschaftlichen Kontext stellt sich die Frage, was geeignete Bewertungsmaße zur Messung der gesellschaftlichen Wohlfahrt sind. Immer noch wird das Bruttoinlandsprodukt als wichtiges Maß herangezogen. Was misst es wirklich, was wird nicht einbezogen? Um also festzulegen, wie bezüglich eines bestimmten Bewertungsobjektes bewertet bzw. entschieden werden soll, ist eine klare Darlegung bzw. Kenntnis der Zielsetzungen unerlässlich! Insofern wird in diesem Buch versucht, mögliche Ziele zu thematisieren und dazu die entsprechenden Bewertungsindikatoren bzw. -regeln darzulegen.

b) Zu hinterfragen ist immer, ob und inwieweit die Modelle auf bestimmte Bewertungsfragen angewendet werden können – ob z. B. die unterstellten Annahmen des Modells für den konkreten Fall passen. In Kap. 3 werden z. B. wir auf die sehr wichtige NPV-Regel oder auf das Thema Option Pricing zu sprechen kommen. Die Anwendung des NPV-Prinzips gilt unter bestimmten Voraussetzungen; wenn diese nicht gegeben sind, dann müssen zusätzliche Aspekte betrachtet werden. Die Anwendung der Optionspreismethode ist für Finanzinvestitionen sinnvoll, bei Realoptionen gibt es Grenzen bzw. die Verwendung des Modells bringt keine zusätzlichen Erkenntnisse zu einem einfachen Verfahren.

c) Bewertungen und Entscheidungen können nicht nur aus Sicht eines modellhaften bewussten, rationalen Individuums analysiert und vorgenommen werden. Alle Menschen unterliegen psychologischen und soziologischen Gesetzmäßigkeiten. So werden Eintreffenswahrscheinlichkeiten aus vielerlei Gründen falsch eingeschätzt. Self Serving Bias, Halo- und Ankereffekt (um nur ein paar wenige zu nennen) sorgen für Verzerrungen und aus Gruppensicht können Konformität und Group Think optimale bzw. sinnvolle Entscheide ebenso konterkarieren. Persönliche Motive spielen ebenso eine zentrale Rolle. Außerdem zeigt die moderne Hirnforschung, dass viele Bewertungen und Entscheide, von denen wir annehmen, sie kämen »völlig rational« zustande, ihren Ursprung in Emotionen, sprich in unserem limbischen System haben. Diese Tatsache gilt auch dann, wenn wir selbst den Eindruck haben, einen »rein rationalen« Entscheid gefällt zu haben. Diesen gibt es nicht. Um Gestaltungsempfehlungen in Fragen der Bewertung zu geben, empfiehlt es sich also, zunächst einmal darzustellen, wie einzelne Menschen Bewertungen vornehmen und – darauf aufbauend – wie in Gruppen und Organisationen Bewertungsprozesse vonstattengehen.

d) Es gibt einen weiteren Aspekt, auf den wir in diesem Buch aufmerksam machen wollen. Bewertungen vollziehen sich sehr oft in Konstellationen mit vielen Beteiligten. Jeder dieser Beteiligten hat seine eigene Motivation. Die Fähigkeiten, das Wissen und die Macht der Beteiligten sind unterschiedlich. Aus diesen Konstellationen heraus resultiert erst die endgültige Bewertung. Folgende Beispiele sollen diesen Zusammenhang verdeutlichen: Manager müssen Projekte jeglicher Art bewerten. Je nachdem welche Informationen von Mitarbeitern geliefert werden, fällt die Bewertung unterschiedlich aus. Die Qualität der Informationen hängt auch von den Motivationen oder den Fähigkeiten der Mitarbeiter ab. Der betreffende Manager wird bei der Bewertung u. U. auch durch sein Incentive System beeinflusst; vielleicht ist er deshalb geneigt, mögliche Entwicklungen recht positiv oder negativ (je nach Anreizsystem) darzustellen. Bei der Bewertung von öffentlichen Projekten spielen noch weitaus mehr Personen eine Rolle. In der Frage z. B., ob eine Straße, ein Bahnhof, ein Kraftwerk ökonomisch lohnt, werden üblicherweise verschiedene Interessengruppen ihren Einfluss geltend machen. Ähnlich wie im betriebswirtschaftlichen Bereich spielt also der Faktor Macht eine erhebliche Rolle in der letztendlichen Bewertung. Die jeweils Verantwortlichen (Parlamentsmehrheit, Verwaltungen, Manager von Unternehmen) werden außerdem bei alternativen Bewertungen (durch Gutachten z. B.) denen zuneigen, die ihren Einstellungen entsprechen.

Der prinzipielle Aufbau des Buches ist daher wie folgt gewählt: Zunächst wird in Kap. 2 aus positiver Sicht erläutert, wie Individuen, Objekte, Personen, Situationen etc. bewerten. Wir beginnen in 2.1 – als erste Referenz – mit der ökonomischen Modellwelt; die grundlegenden Modellannahmen und mögliche Defizite im Hinblick auf die Abbildung des tatsächlichen menschlichen Agierens werden dargestellt. Die ökonomische Theorie geht von einer gegebenen Präferenzordnung der Bewertenden aus; wie diese zustande kommt und welche Bedürfnisse bzw. Motivationen im Einzelnen vorhanden sind, ist nicht Gegenstand des Interesses. Des Weiteren wird normalerweise ein Entscheider unterstellt, der bewusst und »vernünftig« agiert. Die Analyse menschlicher Bedürfnisse und Motivationen sowie die Untersuchung des unbewussten Beurteilens und Entscheidens sind Themen, die in der Psychologie wiederum fokussiert werden. In Abschnitt 2.2 werden wir somit Bewertung und Entscheidungsverhalten aus psychologischer Sicht darstellen. Diese Sichtweise steht nicht unbedingt im Widerspruch zur ökonomischen Modellwelt, sondern kann in etlichen Fällen als Erweiterung aufgefasst werden. Erkenntnisse der Psychologie zeigen auch, warum und wann intuitive Entscheide oft zu passablen Ergebnissen führen. In Abschnitt 2.3 werden Ergebnisse der Hirnforschung skizziert. Die aktuelle Hirnforschung zeigt welche biologischen Prozesse sich letztlich hinter psychologischen Konstruktionen wie Motivation, Emotion, Intelligenz etc. verbergen. Außerdem wird erläutert, dass rein rationale Entscheidungsprozesse, die gerne sowohl in der ökonomischen Theorie als auch im gesellschaftlichen Kontext postuliert werden, illusorisch sind. Individuelle Bewertungen von Projekten, Personen oder Situationen sind Ausgangspunkt für Bewertungsergebnisse, die sich über Interaktionen vollziehen. Beispiele für Bewertungen, die sich über Interaktion ergeben, sind Bewertungen durch Märkte, über Verhandlungen, über Wahlen oder über hierarchische Prozesse in Organisationen. Abschnitt 2.4 skizziert wesentliche Eigenheiten solcher Prozesse.

Nach der in Kap. 2 vorgetragenen positiven Sicht wird in Kap. 3 erläutert, wie Bewertungen im Hinblick auf relevante Bewertungsobjekte prinzipiell durchgeführt werden sollen. Zentrale Objekte sind aus betriebswirtschaftlicher Sicht die Werte von Unternehmen, Unternehmensbereichen, Strategien, Projekten, alternativen Organisationsformen sowie die periodische Performance von Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen. Aus volkswirtschaftlicher Sicht stehen Themen wie die Leistung oder der Wohlstand einer Volkswirtschaft, der Wert öffentlicher Projekte oder die Bewertung von Ressourcenverbräuchen bzw. von Umweltschäden im Mittelpunkt. Eine normative Perspektive setzt immer die Existenz von Zielen voraus; insofern müssen zunächst mögliche Ziele von Individuen, Gruppen, Unternehmen oder Gesellschaften thematisiert werden. Auf dieser Basis lassen sich dann prinzipiell Handlungsempfehlungen für die betreffenden Betrachtungsobjekte darlegen. Bei Unternehmen in Privateigentum ist seit etlicher Zeit die »Wertsteigerung« zentrale Zielsetzung. Ergänzt wird diese Zielsetzung in jüngerer Zeit durch die Forderung nach Nachhaltigkeit. Auch im gesellschaftlichen Kontext wird bei staatlichen Projekten Nachhaltigkeit postuliert. Das Buch stellt diese Zielsysteme ausführlich dar und nimmt zu den zugrundeliegenden Theorien und praktischen Implikationen kritisch Stellung.

Die unter Kap. 3 allgemein dargestellten Prinzipien sind die Basis für Bewertungsmodelle und -methoden der Praxis. In Kap. 4 bzw. 5 werden relevante Fragen aus der betriebs – bzw. volkswirtschaftlichen Sicht erläutert und entsprechende Modelle und Methoden vorgestellt. In Kap. 4 werden Verfahren erläutert, mit denen man Unternehmen, Strategien, Projekte, Organisationen etc. aus Sicht der Shareholder bzw. Stakeholder bewerten kann. Zusätzlich wird aufgezeigt, welche Implikationen durch die Anforderung des nachhaltigen Wirtschaftens für das Thema Bewertung entstehen. In Kap. 5 wird anhand der genannten Themenkreise – gesellschaftliche Wohlfahrt, öffentliche Projekte, Ressourcenverbrauch etc. – verdeutlicht wie Bewertungen vorgenommen werden können. Erwähnenswert ist noch folgender Sachverhalt: Wir unterscheiden zwischen betriebswirtschaftlicher und volkswirtschaftlicher Fragestellungen. Ein zentraler Unterschied liegt dabei bei den Zielsetzungen, nicht in den Methoden. Betriebswirtschaftliche Fragen des Bewertens, Entscheidens, Organisierens etc. lassen sich mit dem gleichen mikroökonomischen Fundament angehen wie analoge volkswirtschaftliche Fragestellungen (Milgrim/Roberts, 1992).

1.2 Begriffliche Klärungen und Bezugsrahmen

Bewertungsobjekte können nach verschiedenen Dimensionen abgegrenzt werden. Zunächst ist zu fragen, wer oder was bewertet werden soll; Situationen, Personen, Handlungsalternativen u. a. kommen in Frage. Die Bewertungsobjekte haben im Normalfall einzelne Merkmale, die separat und/oder im Kontext bewertet werden. So z. B. können schon bei der recht einfachen Bewertungsfrage, ob für eine Geschäftsreise im Hotel A bzw. im Hotel B zu buchen ist, die Merkmale Höhe des Zimmerpreises und Nähe zum Bestimmungsort im Widerspruch stehen. Eine weitere Dimension ist die Frage nach den Messmöglichkeiten der Objekte; in der Statistik unterscheidet man verschiedene Skalenniveaus, die man hier zur Erläuterung heranziehen kann. Vielfach werden Bewertungen – auch unbewusste – ordinal vorgenommen. Handlungsalternativen (wenn man zwei Hotelzimmer vor Ort begutachtet, alternative Kinofilme zur Auswahl hat etc.) werden dann danach beurteilt, ob sie »besser« oder »schlechter« sind. Man bringt sie in eine ordinale Reihe. Auch die Einschätzung von Personen oder Sachen, ob sie für die eigenen Absichten »hilfreich« oder »nicht hilfreich« oder »gefährlich« oder »förderlich« etc. sind, lässt sich ordinal verstehen. Das »interne Messsystem« taxiert – meist weitgehend unbewusst – Personen und Sachen anhand bisheriger Erfahrungswerte entsprechend. Eine weitere Möglichkeit ist die kardinale Messung, die weitergehende Anforderungen hat: Kann man den zu bewertenden Merkmalen »Werte« (Punkte, Geld, auch persönliches Empfinden) so beimessen, dass Differenzen zwischen diesen Werten eine eigene Bedeutung zukommt, dann liegt Kardinalität vor. Etwas ist nicht nur besser, sondern z. B. genau »doppelt so gut« oder »dreimal so wertvoll«. Eine Bewertung mit dem Tauschmittel Geld hat solche kardinalen Eigenschaften.

Wie bei unseren Beispielen zu ersehen ist, vollziehen sich Bewertungen sowohl bewusst als auch unbewusst. In vielen Fällen im Geschäftsleben werden Personen, Handlungsalternativen etc. unbewusst ordinal bewertet. Wie wir noch sehen werden, sind solche unbewussten Vorgänge teilweise sehr effizient und auch für das Management sehr sinnvoll. Eine weitere Unterscheidung von Bewertungen kann auch nach dem übergeordneten Kontext erfolgen. Wir wollen uns im Rahmen dieses Buches auf den Kontext von wirtschaftlichen Bewertungen konzentrieren. Allerdings sei an dieser Stelle nochmals darauf hingewiesen, dass – gleich in welchem Kontext – Bewertungen immer das Mitwirken von Menschen implizieren und somit persönliche Motivationen, psychologische Verzerreffekte und andere »Unzulänglichkeiten« in Bewertungsprozessen zu berücksichtigen sind. Die nachfolgende Abbildung zeigt im Überblick die skizzierten Dimensionen der Bewertung auf ( Abb. 1).

Um wesentliche Aspekte, die dieses Buch behandelt, zu veranschaulichen, kann darüber hinaus der in Abb. 2 dargestellte Bezugsrahmen dienen. Er skizziert wichtige Begriffe und Abhängigkeiten. Der Terminus Bewertungsobjekt wurde erläutert, die Erläuterung der anderen Begriffe folgt anschließend:

Ausgangspunkt einer Bewertung ist die Wahrnehmung dessen, was wir bewerten. Nicht alles dringt zwangsläufig in unser Bewusstsein oder Unterbewusstsein. Nur was wir wahrnehmen, wird in unserem Gehirn weiterverarbeitet. Dass wir etwas prinzipiell wahrnehmen, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Exogene Einflüsse (mediale Beeinflussung) spielen genauso eine Rolle wie individuelle Prädispositionen und Fähigkeiten. Gleich im Anschluss an die prinzipielle Wahrnehmung findet eine Filterung des Wahrgenommenen statt; diese kann bewusst oder unbewusst sein. So wird z. B. vielleicht bei einem wahrgenommenen Business-Report erkannt, dass der sich auf ein Business

bezieht, für das man weder unmittelbare Verantwortung noch Interesse hat. Dann wird vorab »entschieden«, sich nicht mit dem Report auseinanderzusetzen. Offensichtlich ist die Selektion der Themen schon ein Bewertungsvorgang; um zentrale Aspekte herauszuarbeiten, wollen wir allerdings die Vorabselektion der Themen und die Bewertung ausgewählter Themen trennen.

Unter Bewertung wollen wir hier den Beurteilungsprozess verstehen, der bezüglich einer wahrgenommenen und selektierten »Thematik« in unserem Gehirn abgearbeitet wird. Das was wir hier als Thematik bezeichnen, kann wie erwähnt sehr vielfältiger Natur sein. Die Beurteilung verschiedener Ansichten, das Verhalten von Freunden oder Kollegen, ökonomischer Gegebenheiten, gesellschaftlicher Zustände etc. – all das gehört dazu. Eine wichtige Fallunterscheidung betrifft den Sachverhalt, dass Beurteilungsprozesse bewusst und unbewusst verlaufen können. In der großen Mehrheit der Fälle verlaufen sie unbewusst. Dies schließt allerdings nicht aus, dass wohl sehr viele Menschen den Eindruck haben, dass ihre Beurteilungen und letztlichen Entscheidungen bewusst getroffen wurden und »rational« sind. Bewusste Entscheidungen, die sich auf ökonomische Fragestellungen beziehen, stehen im Mittelpunkt der so genannten Decision-Making-Literatur. Im Rahmen unserer Überlegungen wollen wir allerdings unbewusste und »irrationale« Beurteilungen aufgrund der Bedeutung dieses Themenkreises ebenfalls berücksichtigen.

Beurteilungsprozesse verlaufen je nach individuellen Voraussetzungen sehr unterschiedlich; so z. B. wird man in Abhängigkeit von den eigenen Erfahrungen und/oder der analytischen Intelligenz zu unterschiedlichen Beurteilungen und Entscheidungen kommen. Ein weiterer zentraler Aspekt ist das Vorhandensein von Macht. Je nach Machtposition (die aus unterschiedlichen Quellen wie Vermögen, Hierarchie etc. stammen kann) können Akteure Entscheidungen umsetzen oder nicht. Je nach Machtposition werden bestimmte Themen unterschiedlich priorisiert werden. Beurteilungen von Menschen, Aktionen, Plänen etc. lassen sich nur in Bezug zu einem Zielsystem durchführen. Ob z. B. eine Unternehmensstrategie »gut« oder »schlecht« ist, lässt sich nur anhand definierter Ziele für das Unternehmen prüfen. Ob ein bestimmter Vorschlag zu befürworten ist oder nicht kann nur an einem gewünschten Ziel gemessen werden. Auch wenn es um die Beurteilung von Freundschaften, Zufriedenheit mit einer Lebenssituation u. Ä. geht, dann können diese genaugenommen nur anhand eines wie auch immer gearteten Zielsystems erfolgen. Das Zielsystem kann durch äußere Ziele (z. B. Renditevorgaben für Manager) beeinflusst sein oder durch die eigenen Motivationen, Einstellungen und Charaktermerkmale.

Entscheidungen sind Ergebnisse von Beurteilungsprozessen. Sie bilden die Grundlage nachfolgender Handlungen. An dieser Stelle sei allerdings darauf hingewiesen, dass Bewerten und Entscheiden für den Erfolg dessen, was mit der Entscheidung beabsichtigt wird; oft nicht die zentrale Bedeutung haben. Der Umsetzung – so zeigen u. a. Bossidy und Charan (2002) für den Managementbereich – kommt meist die bedeutendere Rolle zu.

Es kann Situationen geben, in denen eine Person weitgehend ohne Interaktion mit anderen etwas bewertet und entscheidet. Gerade im privaten Umfeld ist vorstellbar, dass jemand z. B. Preis- und Qualitätsvergleiche anstellt und dann die für ihn/sie beste Alternative wählt. Menschliche Interaktion kann aber auch schon dort eine Rolle spielen: Freunde bringen neue Kriterien ins Spiel und/oder weisen auf alternative Produkte etc. hin. Selbstverständlich gibt es auch Interaktionen in dem Sinne, dass das Marketing von Firmen, Wahlkämpfe von Parteien, Lobbyisten von Firmen etc. Einflüsse auf individuelle Bewertungen nehmen. Solche Einflüsse können in Abb. 3 unter dem Stichwort »Informationen« integriert werden: Exogene Einflüsse bestimmen die endogene Variable individuelle Bewertung.

Davon ist der Fall zu unterscheiden, wenn die individuelle Bewertung einer Sache, einer Person oder einer Situation erst im Zusammenspiel den definitiven Wert hervorbringt. Die individuellen Bewertungen sind dann exogene Variablen, die die endogene Variable Bewertung durch eine Gruppe, durch eine Organisation oder durch eine Gesellschaft bestimmen. Dieses Phänomen ist auch im ökonomischen Kontext von großer Bedeutung. Zahlungsbereitschaften von Nachfragern und Angebote von Unternehmen definieren über Märkte Preise, also »Bewertungen« von Produkten, Services etc. Hier gibt es zwischen den Extremen der vollkommenen Konkurrenz und einer Monopolbzw. Monopson – Situation sehr viele Variationen der Interaktion. In umkämpften Märkten ohne Markteintrittsbarrieren erfährt ein und dasselbe Angebot eine völlig andere Bewertung als in weniger kompetitiven Konstellationen. Für die gleiche Leistung bei gleichen Herstellkosten – wie z. B. die KWh Strom – müssen in verschiedenen Regionen oder Ländern die Konsumenten unterschiedliche Preise zahlen. Die unterschiedlichen Ausprägungen des Wettbewerbs deuten schon an, welche Bedeutung dem Faktor Macht zukommt. Auch bei nichtmarktlichen Preisbestimmungen spielen Interaktionen und Macht eine zentrale Rolle: Verhandlungen um Materialpreise, Löhne oder um ganze Unternehmen definieren über spezifische Interaktionen und Machtpositionen die resultierenden Werte. In Unternehmen findet die Bestimmung von Werten auch in hierarchischen Prozessen statt. Z. B. müssen neu zu entwickelnde Produkte bewertet werden; interdisziplinäre Teams aus Marketing, Vertrieb, F&E, Controlling etc. sitzen zusammen und versuchen, auf Basis der vorhandenen Informationen ein Ranking der Ideen aufzustellen. Egal, ob in großen Gruppen oder in kleinen Entscheidungsgremien einzelne Beurteilungen treffen aufeinander und definieren schließlich eine »dominante« Bewertung und einen Entscheid.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch noch folgendes: Bei interaktiven Bewertungsprozessen werden oft nicht nur das Bewertungsergebnis, sondern teilweise oder ganz die Kriterien bestimmt! Betrachten wir das Beispiel der Bewertung von Investitionen. Das Unternehmen definiert eigene Regeln für die Beurteilung von Projektvorschlägen. Übliche Kennzahlen wie »NPV«, »ROI« des Projektes werden ebenso festgelegt wie die Bewertungsprozesse, bei denen definiert ist, welche Entscheider, wann und aufgrund welcher Informationen bzw. Kennzahlen entscheiden sollen. Die Beurteilung von Situationen, Vorhaben, Personen etc. als Ergebnis des Zusammenwirkens komplexer Interaktionen findet sich generell. Bei Bürgerentscheiden über Großprojekte finden im Vorfeld Interaktionen zwischen Stimmberechtigten, Politikern und anderen Interessengruppen statt; Informationen werden über die Medien lanciert und die Beurteilung der Stimmberechtigten werden verfestigt oder verändert. Am Ende des Prozesses steht ein Mehrheitsentscheid – auf Basis der zu diesem Zeitpunkt gültigen Bewertungen der einzelnen.

Die nachfolgende Abbildung skizziert wesentliche Einflussfaktoren der Bewertung auf Basis von Interaktionen. Wie bei der individuellen Sicht spielen die Motivationen, Informationen, Ressourcen etc. der einzelnen prinzipiell eine Rolle, wobei nun weitere Aspekte dazukommen bzw. an Bedeutung gewinnen:

• Informationen sind nicht gleich verteilt; dies kann manche Personen sehr begünstigen, so dass sie aus ihren Interessen heraus auch versuchen bestimmte Informationen zurückzuhalten. Dieser Aspekt spielt bei betriebswirtschaftlichen Bewertungen wie Preisverhandlungen oder bei Bewertungen von Standorten ebenso eine Rolle wie bei Entscheiden über Projekte im öffentlichen Bereich.

• Generell zeigt sich, dass jegliche Art von Macht Bewertungen zugunsten von einigen Akteuren beeinflussen kann. Die Androhung des Entzugs von Geldmitteln für ein bestimmtes Land durch ein »reiches« Land gehört hier ebenso dazu wie die Drohung z. B. eines Automobilbauers auf andere Lieferanten auszuweichen, wenn der jetzige Lieferant nicht sein Preisniveau senkt.

• Einstellungen bzw. Werte beeinflussen ebenfalls Bewertungen. So gibt es nationale Kulturen, Unternehmenskulturen etc. Im nichtökonomischen Kontext werden bestimmte Aussagen (z. B. über Religion), Verhaltensweisen (z. B. bzgl. Sexualität) u.a. je nach Kultur unterschiedlich bewertet. Im ökonomischen Zusammenhang gibt es ebenfalls Beispiele, die Abhängigkeiten von kulturellen Hintergründen erkennen lassen. So zeigt allein die Wahl der Bewertungskriterien, dass in manchen Unternehmen die Präferenzen für quantitative bzw. qualitative Kriterien unterschiedlich ausgeprägt sind.

Die Bewertung eines Sachverhalts in Prozessen mit mehreren oder vielen Akteuren bedeutet nicht, dass das Bewertungsergebnis für alle Beteiligten besser ist als in dem Falle, in dem nur eine Teilgruppe oder ein einzelner entscheidet. Um ein Beispiel zu geben: Bei der Bewertung von neuen Technologien bezüglich ihrer Verwertungspotentiale sollte tendenziell die Meinung weniger Experten hilfreicher sein als der Mehrheitsentscheid einer großen Gruppe von relativen Laien.

1.3 Exkurs: Die Theorien hinter den Regeln und Techniken oder warum »Hintergrundwissen« notwendig sein kann

»Wissen ist Theorie. Wir sollten dankbar sein, wenn die Maßnahmen des Managements auf Theorie basieren.« (W.E. Deming)

»Just as in medicine, law, engeneering, and education – all professions, including OD practitioners and corporate managers, have a professional responsibility to attempt to keep up with new developments in the scientific literature that forms the foundation for their practice. This is more difficult to do for people doing organizational practice than for those in some other professions because of the profusion of literature, often with conflicting recommendations, and the poor standards of evidence and science that many popular management books display (e.g. books by CEOs, including Jack Welch). Many consultants appear to believe, that their own personal experience is sufficient to form the basis of recommendations – a sample of size of one, and a biased sample at that.« (J. Pfeffer)

Wissen, wie es an Schulen und Hochschulen gelehrt wird, beruht zum großen Teil auf systematisch erforschtem Wissen. Mit systematischer Forschung ist die Untersuchung von Zusammenhängen, die Analyse von Ursachen und Wirkungen und das Ableiten von Gestaltungsempfehlungen auf Basis nachvollziehbarer, dokumentierter und mehr oder weniger akzeptierter wissenschaftlicher Methoden gemeint. Solche Methoden ermöglichen prinzipiell die Gewinnung von Ergebnissen, deren zugrundeliegende Annahmen nachvollziehbar sind und die Überprüfungen gestatten. Eine Alternative zur systematischen Herangehensweise ist die Nutzung der eigenen Erfahrung. Wir wollen die letztere Art des Wissenserwerbs im Folgenden intuitive Herangehensweise nennen. Eine intuitive Herangehensweise bedeutet natürlich nicht, dass die Überzeugungen, zu denen man intuitiv gelangt, falsch sein müssen. In manchen Fällen werden wissenschaftliche Herangehensweisen lediglich die intuitiv erlangten Kenntnisse bestätigen. Intuition steht auch methodisch nicht im direkten Widerspruch zu einem wissenschaftlich gestützten Wissenserwerb: Alle Menschen sind Verhaltensforscher; seit frühester Kindheit beobachten wir das Verhalten von anderen und uns selbst, bilden daraus Modellvorstellungen, analysieren und prognostizieren.

Für Bewerter und Entscheider ist auf Basis systematischer Forschung eine Vielzahl von Regeln, Konzepten, Optimierungsansätzen, Instrumenten u. Ä. entstanden, die in der Praxis Eingang gefunden haben. Der Bogen der »Rezepte« für die klassischen Managementbereiche Planung, Kontrolle, Organisation und Führung ist weit gefächert und eine kaum überschaubare Vielzahl von Gestaltungsempfehlungen ist vorhanden. Im Bereich Bewertung und Entscheidung reicht das Spektrum von strategischen Ansätzen wie Portfolio- oder Kernkompetenzanalysen über Investitionsrechenverfahren wie Kapitalwertmethode, Methode des internen Zinssatzes oder Optionsbewertung bis hin zu rein operativen Ergebnisrechnungen und Kennzahlen.

Alle Konzepte, Methoden, Regeln etc., die wir im Folgenden auch unter dem Begriff Gestaltungsempfehlungen zusammenfassen, sind entweder direkt oder indirekt aus Theorien abgeleitet. Unter dem Begriff Theorie wird ein System von verbundenen Hypothesen verstanden. Die in der Praxis bekannten Instrumente des Net Present Value (NPV) oder der risikoadäquate Eigenkapitalkostensatz sind Beispiele für direkt aus etablierten Theorien abgeleiteten »Rezepten«. Portfoliotechniken, welche helfen sollen, den relativen Wert von Geschäftsfeldern abzuschätzen, basieren auf impliziten, miteinander verknüpften Hypothesen. So z. B. unterstellt das BCG-Portfolio einen positiven Zusammenhang zwischen der Höhe der Rendite und der Marktanteilsgröße bzw. zwischen der Höhe der Rendite und dem Marktwachstum.

Theorien bzw. die abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen unterscheiden sich bezüglich ihrer empirischen Fundierung. So z. B. gilt die Prospect Theorie als empirisch fundiert, die Maslow’sche Bedürfnistheorie nicht. Manche bekannte Managementkonzepte genießen zwar in der Praxis hohen Zuspruch, sind allerdings im wissenschaftlichen Sinne nicht empirisch gesichert. Teilweise liegt dies auch daran, dass viele Konzepte Aussagesysteme mit unscharfen Definitionen und relativ vagem Informationsgehalt sind, so dass klassische Falsifikationsansätze kaum anwendbar sind. Beispielhaft können hier Konzepte wie Lean Production oder Business Reengineering u. Ä. angeführt werden. Allein die begriffliche Erfassung und die Abgrenzung der Elemente der Konzepte ist je nach Autor bzw. Beratungshaus verschieden. Entscheider bauen Gestaltungsempfehlungen in ihre Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse ein. Abb. 5 versucht dies zu illustrieren: Pro Fragestellung gibt es Lösungsalternativen und die Notwendigkeit der Bewertung der Alternativen. Auch die Fragestellung ist u. U. zu strukturieren. Dazu kann man systematisches Wissen nutzen, um die Fragen zu entscheiden und die Umsetzung adäquat in der Organisation und mit den Mitarbeitern zu gestalten.

Abb. 5: Nutzung von systematischem Wissen im Bewertungs- und Entscheidungsprozess

In der überwiegenden Zahl der Fälle kennen Anwender von Methoden, Regeln, Kennzahlen etc. nicht oder nur eingeschränkt die »dahinterliegenden« Theorien, Annahmen und empirischen Befunde. Dies ist selbstverständlich nicht unbedingt erforderlich! Um ein Auto oder einen PC für die eigenen Zwecke zu bedienen, sind keine technischen Kenntnisse über Verbrennungsmotoren bzw. über Programmiersprachen notwendig. So ist es ebenfalls möglich, dass das Management eines Unternehmens meint, die Personalauswahl sollte über Persönlichkeitstests abgestützt werden. Dabei genügt u. U., dass man weiß, dass es diese gibt und welchen Nutzen die einzelnen stiften, um sie zu initiieren bzw. sich für einen Test zu entscheiden. Die wissenschaftlichen psychologischen Hintergründe müssen dazu nicht unbedingt bekannt sein; man muss noch nicht einmal wissen, dass es solche gibt. Ebenso kann man strategische Portfoliotechniken einführen und nutzen, ohne die wissenschaftlichen Erkenntnisse dahinter zu kennen. In vielen Fällen jedoch wird »Hintergrundwissen« Vorteile bringen. Dies wollen wir im Folgenden erläutern. Die Abb. 6 skizziert nochmals die durchgeführte Unterscheidung.

Das Buch plädiert prinzipiell für eine stärkere Nutzung von systematisch gewonnenem Wissen. Gerade wenn man diesen Weg bestreitet, erscheint eine intensivere Auseinandersetzung mit den Theorien und Modellen »hinter« den Techniken, Regeln und Methoden sinnvoll. Welche Gründe sprechen nun im einzelnen a) für die verstärkte Nutzung von systematisch generiertem Wissen und b) für die Beschäftigung mit den Modellen und Theorien »hinter« den Konzepten sowie den Vorgehensweisen, die jenes Wissen hervorbringen. Beginnen wir mit dem Aspekt a).

Für existierende Probleme werden oft die eigenen Modelle, d. h. die eigene Erfahrung, die Intuition herangezogen. Manchmal genügen aber »Bauchgefühl«, »Daumenregeln« und der »gesunde Menschenverstand« nicht mehr oder sie trügen. Allzu oft basieren eigene Schlussfolgerungen auf zu einfachen Annahmen, oberflächlichen Mutmaßungen oder auf fehlendem detailliertem Verständnis von Zusammenhängen. Geschäftsführer, die jahrelang erfolgreich ein KMU geführt haben, ja vielleicht »von der Pike auf« das Geschäft gelernt haben, stoßen an bestimmte Grenzen, wenn zum Beispiel durch die Globalisierung unbekannte Aspekte auftreten, wenn Banken mit komplexen Rating-Anforderungen an sie herantreten oder wenn neue Geschäftsmodelle notwendig sind. In der Managementliteratur wird gerne der Fall eines Managers erzählt, der immer mit seiner rigorosen Sanierungsmethode Erfolg hatte, bis er auf ein Unternehmen traf, bei der seine bisherige Herangehensweise versagte. Ihm bislang wenig bekannte organisatorische Muster, Einstellungen und Kulturen ließen »seine« Ursache-Wirkungsmuster ins Leere laufen. Generell gilt es also, wenn nötig und möglich, vorhandenes systematisch gewonnenes Wissen einzusetzen. In unserem Kontext heißt dies, dass es für Entscheidungsträger, deren Auftraggeber sowie deren Berater sehr nützlich sein kann, bei Bewertungen auf Methoden und Regeln zu rekurrieren, die für die notwendigen Zwecke systematisch erprobt und entwickelt wurden. Hier erscheint es dann u. U. angebracht sich solche Methoden nicht nur rezeptartig zu merken. Dies führt uns zu dem Aspekt b). Warum sollte man sich nun mit den Theorien und Modellen, die den systematisch generierten Gestaltungsempfehlungen zugrunde liegen, eingehender befassen? Im Einzelnen lassen folgende Problemkreise eine eingehende Beschäftigung mit den Modellen und Theorien sinnvoll erscheinen:

• Theorien haben aufgrund expliziter oder impliziter Annahmen nur eingeschränkte Gültigkeit – z. B. bezüglich der Branche, der Unternehmensgröße, der Unternehmens- oder Marktsituation etc. Das schon erwähnte und im Detail in Kap. 3 vorzustellende Prinzip des NPV erlaubt, Entscheide über Projektalternativen jeglicher Art zu treffen; alle Alternativen mit positiven erwarteten NPV sind lohnend. Das zugrundeliegende Theoriegebäude geht allerdings von einem »vollkommenen Kapitalmarkt« aus. Übertragen auf den Unternehmenskontext heißt das, dass Ressourcenrestriktionen keine Rolle spielen sollten. Gibt es solche Restriktionen, gibt der NPV nicht unbedingt eine adäquate Entscheidungshilfe. Ein weiteres Beispiel liefert die Spieltheorie. Verhalten wird oft auf Basis der Annahme des »common knowledge« prognostiziert. Dieses hohe Maß an Rationalität erscheint unrealistisch. Aus Sicht eines betroffenen Entscheiders liefert die Spieltheorie zwar eine gute Strukturierungshilfe für Entscheidungssituationen. Das Verhalten allein über das »Nash-Gleichgewichtskonzept«, welches wir in Kap. 2 vorstellen, zu prognostizieren, erscheint u. U. fragwürdig.

• Es ist auch von Vorteil, alle relevanten Annahmen und Aussagen eines Modells zu kennen. Nur teilweise Adaptionen – z. B. des Teils, der einem zu Pass kommt oder den man »gut versteht« – bergen Gefahren in sich. So kann als Beispiel der Leverage-Effekt genannt werden, der bei vielen sich so verankert hat, dass eine zunehmende Verschuldung positiv ist, weil sich die Eigenkapitalrendite erhöht. Zu beachten wäre, dass es sich modellgemäß um eine erwartete Rendite handelt und sich bei zunehmender Verschuldung auch die Risikoposition des Investors verschlechtert! Ein anderes Beispiel ist die Theorie der Kernkompetenzen. Manchmal findet man daraus abgeleitete Empfehlungen nach dem Motto: »Schuster bleib´ bei deinen Leisten«; neue Aktivitäten sollen um das angestammte Kernkompetenzpotential ausgerichtet werden. Allerdings schreiben schon die Protagonisten des Konzepts – Prahalad und Hamel –, dass Kernkompetenzen dynamisch sind und gerade in Anbetracht technologischer Veränderungen obsolet werden können.

• Manche Theorien sind nicht empirisch gesichert oder gar widerlegt. Ein »Dauerbrenner« eines Modells, welches sich trotz des letzteren Mankos beharrlich hält, ist die Maslow’sche Bedürfnispyramide. Als ein weiteres Beispiel kann das sehr verbreitete Boston Consulting Group Portfolio mit den »Stars«, »Cash Cows« etc. genannt werden. Die Empfehlung des Portfolios, »Poor Dogs« – also Geschäftsfelder mit geringem Wachstum und geringem Marktanteil – vom Markt zu nehmen, kann empirisch keine prinzipielle Gültigkeit aufweisen. Dennoch finden sich in der Praxis genügend Unternehmen, die darauf eine strategische Bewertung für ihre Geschäfte vornehmen. Kernkompetenzkonzept und Portfoliotechniken behandeln wir in Kap. 4.

Wie zu erahnen ist, sind die geschilderten Problematiken, die sich aus mangelnder Anwendung von systematischen Konzepten und Methoden bzw. unzureichendem Hintergrundwissen ergeben, auch außerhalb des Managementbereiches gegenwärtig. Das Spektrum reicht vom privaten Bereich (z. B. »Stammtischdiskussionen«) bis zu politischen Debatten auf höchster Ebene. Im letzten Fall ist es immer wieder erstaunlich, dass politische Ziele (z. B. Reduktion von Arbeitslosigkeit) mit expliziten oder impliziten Modellen diskutiert werden, die a) bei den Diskutierenden unterschiedlich sind (was vielleicht gar nicht bemerkt wird) und/oder b) wissenschaftlich überholt sind und/oder c) es gilt beides. Prekär und bisweilen satirisch wird es, wenn mit Modellen ein Problem diskutiert wird, welche dies nicht fassen können. So z. B. gibt es wohl Politiker, die mit Konjunkturprogrammen strukturelle Arbeitslosigkeit beseitigen wollen. Das entspricht in etwa dem Verhalten von Managern, die mit einer besseren Kostenrechnung ihre strategischen Probleme in den Griff bekommen möchten.

Literatur Kapitel 1

Ackoff, R. L., Addison, H. J., Bibb, S. (2007), Management f-Laws – How organizations really work, Axminster

Bossidy, L., Charan, R. (2002), Execution, The discipline of getting things done, New York

Milgrom, P., Roberts, J. (1992), Economics, Organization and Management, Englewood Cliffs

Passig, K., Scholz, A. (2007), Lexikon des Unwissens – Worauf es bisher keine Antwort gibt, Berlin

Pfeffer, J. (2007), What were they thinking? Uncoventional wisdom about managers, Boston

Pfeffer, J., Sutton, R.I. (2006), Hard Facts, dangerous half-truths & total nonsense, Boston

Völker, R. (2008), Managementkonzepte beurteilen und richtig anwenden, München

2 Wie der Mensch entscheidet (Die positive Sicht)

2.1 Überblick und grundlegende Zusammenhänge

Im Mittelpunkt des nächsten Abschnitts steht die ökonomische Sicht auf Bewerten und Entscheiden. Grundlegende Annahmen des Mainstream-Theoriegebäudes werden dargelegt (siehe Abschnitt 2.2.1) und mögliche Grenzen sowie Erweiterungen werden skizziert (siehe Abschnitt 2.2.2). Die ökonomische Sicht fokussiert den rationalen Entscheider, den es in der Realität so nicht gibt. Allerdings kann das theoretische Gerüst durchaus als sinnvoller Referenzrahmen dienen, der fruchtbar ergänzt werden kann. Wesentliche Ergänzungen wurden in der Vergangenheit vor allem durch Psychologen wie Kahnemann und Tversky geschaffen. Die Prospect Theory ist z. B. ein wichtiger Teil dieser Ergänzungen.

Psychologische Aspekte des Bewertens und Entscheidens stellen wir generell im Abschnitt 2.3 vor. Ein wichtiges Konstrukt sind dabei Emotionen; Furcht, Hass, Liebe beeinflussen unsere Wertschätzung gegenüber jeweiligen Objekten oder Zuständen. Motivationen und Persönlichkeitsmerkmale bilden ebenfalls eine Grundlage für Bewertungen jeglicher Art. Ein weiteres Konstrukt sind Einstellungen; dies sind quasi über persönliche Sozialisation und/oder über genetische Prägung in der Psyche verankerte Bewertungen. Die bislang genannten Konstrukte lassen sich als Determinanten der Präferenzen eines Individuums auffassen. Weitere wichtige Einflüsse, die eine Rolle bei Bewertungen spielen, sind Intelligenz und Wissen. Mit Hilfe von Erkenntnissen über menschliche Intelligenz und die Aufnahme von Wissen lassen sich Möglichkeiten und Grenzen menschlichen Bewertungsvermögens erklären. Die folgende Abbildung zeigt die Einflüsse, die im Folgenden dargestellt werden sollen. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass diese nicht trennscharf sind und auch korrelative oder kausale Abhängigkeiten bestehen können. Erwähnt sei auch, dass die im Einzelnen vorzustellenden menschlichen Eigenschaften zu einem nicht unbeträchtlichen Teil vererbt sind. Je nach Kategorie ist der Anteil der Vererbung an der menschlichen Eigenschaft unterschiedlich hoch. Diesem Zusammenhang kann hier nicht weiter nachgegangen werden.

Aus der Sozialpsychologie gibt es zahlreiche Erkenntnisse, die soziale Kognitionen betreffen. Der Mensch wird hier als »Alltagstheoretiker« gesehen, der sich und seine soziale Umwelt »konstruiert«. Dabei werden mentale »Abkürzungen« benutzt, über deren Einsatz, Möglichkeiten und Grenzen normalerweise kein umfassendes Bewusstsein beim jeweiligen Individuum besteht. Solche unbewussten Denkmodelle oder mentalen Abkürzungen werden als Schemata bzw. Heuristiken bezeichnet. Schemata sind notwendig, um rasch Personen, Objekte und Situationen zu beurteilen;

Heuristiken sind wichtig, um schnell und ohne bzw. wenige bewusste Denkprozesse Entscheidungen zu treffen. Manchmal besteht für den beurteilenden Menschen auch die Notwendigkeit bestimmten Ereignissen Ursachen zuzuordnen. Der Alltagstheoretiker Mensch bedient sich hierbei Attributionen, die er sich unbewusst angeeignet hat und/oder die mehr oder weniger genetisch verankert sind. Schemata, Heuristiken und Attributionen sind für das Alltagsleben sehr oft hilfreiche psychische Vorkehrungen. Allerdings sind sie auch mit zentralen »Bewertungsfehlern« verbunden. Selektive Wahrnehmung, Verankerungs- und Repräsentativitätsheuristiken, Halo-Effekt etc. besitzen evolutionsbiologisch wohl viel Sinnhaftigkeit; in etlichen Fällen lässt sich aber zeigen, dass sie einem Individuum auch zum Nachteil gereichen können. In Abschnitt 2.3.2 werden wir wesentliche soziale Kognitionen und die möglichen Bewertungsfehler skizzieren.

Psychologie wie Ökonomie arbeiten mit Konstrukten und Modellen, die sich über eine »tieferliegende« Disziplin präzisieren lassen. So z. B. nutzen Psychologen den Begriff Motivation. Aus Sicht der Neurobiologen ist interessant, welche biologische Prozesse im Gehirn und welche chemischen Substanzen mit Motivation in Verbindung gebracht werden können bzw. diese erklären. Der Abschnitt 2.4 illustriert aus Sicht der Hirnforschung das Thema Bewertung und Entscheidung. Einblicke in den »Bewertungsapparat« Gehirn können helfen, unser Entscheidungsverhalten besser zu verstehen und vielleicht auch negative Folgen zu vermeiden.

In Kap. 1 hatten wir erläutert, dass Fragen der Bewertung nach verschiedenen Gesichtspunkten kategorisiert werden können. Ein wichtiger Aspekt bezieht sich auf den Themenkreis »Interaktion«. In den Abschnitten 2.1–2.4 wird die individuelle Sicht in den Vordergrund gestellt; es wird gefragt, wie der/die Einzelne aus ökonomischer, psychologischer oder neurobiologischer Sicht bewerten und entscheiden. Einflüsse von anderen finden dabei z. T. Berücksichtigung, allerdings werden diese Beeinflussungen mehr oder weniger als exogen betrachtet. So z. B. können bei der ökonomischen Sicht Sympathie, Neid etc. als exogene Variable in der Präferenzordnung bzw. Nutzenfunktion betrachtet werden. Bei der sozialpsychologischen Sicht – z. B. bei der kognitiven Dissonanztheorie – sind Verhaltensweisen der anderen wichtig für das eigene Verhalten und die eigenen Einschätzungen, aber auch in diesem Fall wird das Verhalten anderer als exogen betrachtet. Da zum einen die Beeinflussung der eigenen Bewertung durch andere eine hohe Bedeutung hat und/oder sich eine Bewertung überhaupt erst durch Interaktion zwischen verschiedensten Akteuren ergibt, ist es sinnvoll, diesen Themenkreis genauer zu beleuchten. Dies geschieht in Abschnitt 2.5. Gemäß der Ausrichtung des Buches stehen Modelle und Theorien im Mittelpunkt, die Interaktionen im Rahmen ökonomischer Bewertungsfragen fokussieren. Ein sehr wichtiger Ansatz dabei ist die Spieltheorie. Die Theorie wird unter 2.5.1

Abb. 8: Bewertung bei Märkten bzw. Verhandlungen (nicht kooperative Bewertungen)

Rainer Völker

Bewerten und Entscheiden

Grundlagen des wertorientierten und nachhaltigen Managements

Verlag W. Kohlhammer

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