Abbildung 1: Das Johari-Fenster: bekannte und unbekannte Bereiche des Verhaltens

Im Bereich des freien Handelns finden wir Verhaltensweisen, die wir bewusst einsetzen können und die andere uns gegenüber offen ansprechen. Es sind diejenigen Charaktereigenschaften und Verhaltensweisen, die uns selbst und den anderen bekannt sind. Der blinde Fleck meint den Teil des eigenen Verhaltens, bei dem uns die Wirkung auf andere oft unklar ist. Der verborgene Bereich heißt so, weil damit Verhaltensweisen, Gedanken und Gefühle gemeint sind, die wir nur einigen, wenigen Menschen offenbaren oder gänzlich vor anderen verbergen. Das unbekannte Selbst schließlich wird auch das Unbewusste genannt. Diesen Bereich können wir nur mithilfe von Therapeuten, Psychologen und anderen Beratern erschließen und damit neue Aspekte unseres Selbst entdecken.

Ihren Bereich B – den blinden Fleck – können Sie verkleinern, indem Sie andere um konkretes Feedback über Ihr Verhalten bitten, indem Sie z.B. fragen, wie bestimmte Verhaltensweisen auf andere wirken. Auch ohne Nachfrage könnten Sie eine derartige Rückmeldung bekommen, aber dann wäre sie weniger explizit. Das heißt, Sie müssten selbst noch vieles interpretieren, und damit würden Sie das Risiko eingehen, falsche Schlussfolgerungen zu ziehen. Wenn Sie mehr darüber herausfinden, wie andere Menschen Ihr Verhalten wahrnehmen, wird Ihr blinder Fleck kleiner. Umgekehrt gilt: Je kleiner Ihr blinder Fleck ist, desto besser sind Sie sich der Wirkung Ihres Verhaltens auf andere bewusst und desto effektiver können Sie als Führungskraft oder als Mitarbeiter agieren. Bitten Sie deshalb nicht nur um Informationen zu Bereichen, in denen Sie Defizite haben, sondern auch über Ihre Stärken. Feedback dieser Art ist immer subjektiv. Unterschiedliche Menschen geben unterschiedliches Feedback. Das ist auch logisch, denn ein- und dasselbe Verhalten wirkt auf jeden Menschen anders.

Wenn wir um Feedback bitten und wenn wir Feedback bekommen, haben wir Gelegenheit, unseren Bereich B zu verkleinern. Entsprechend größer wird dann der Bereich des freien Handelns, Bereich A. Eine Verkleinerung des Bereichs C – des verborgenen Bereichs – können Sie durch mehr Offenheit herbeiführen. Wenn Sie mehr über sich selbst preisgeben, über Ihre Auffassungen, Standpunkte und Gefühle, hat Ihr Gegenüber die Chance, ein vollständigeres Bild zu erhalten. Der verborgene Bereich wird so verkleinert, der Bereich A entsprechend vergrößert. Ist der Bereich des freien Handelns2 großzügig bemessen, ergeben sich daraus andere Qualitäten von Beziehungen und es kann entsprechend produktiver gehandelt werden, beruflich wie privat. Warum? Es gibt weniger Anlass für Interpretationen, Absichten sind besser zu erkennen und es kommt nicht mehr so oft zu Missverständnissen.

Wenn wir Feedback nutzen wollen, um Bereich B zu verkleinern, müssen wir jedoch einige Voraussetzungen und Regeln beachten. Zunächst muss der Empfänger das Feedback überhaupt wollen. Nicht erbetene Rückmeldungen, mit dem Ziel, die Selbsterkenntnis zu vergrößern, funktionieren im Allgemeinen nicht. Und es muss eine Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens zwischen Feedbackgeber und Feedbackempfänger vorhanden sein. In den Kapiteln 3 und 4 (Regeln für das Geben von Feedback und Regeln für das Empfangen von Feedback) wollen wir uns diese Voraussetzungen näher ansehen.

In jedem Unternehmen, in jeder Institution ist es etwas ganz Alltägliches, Feedback zu geben und Feedback zu bekommen, aber …

• Ist Ihnen bewusst, welche Wirkung Ihre ganz persönliche Art Feedback zu geben hat?
• Sind Sie sich immer sicher, dass beim anderen auch wirklich angekommen ist, was Sie beabsichtigten?
• Vermeiden Sie es manchmal bewusst, Ihren Kommentar zu etwas abzugeben?
• Halten Sie, um des lieben Friedens willen, mit Ihrer Kritik manchmal hinter dem Berg?
• Und wenn ja: Wissen Sie eigentlich, warum Sie das tun?
• Macht es für Sie einen Unterschied, ob Sie Ihrem Mitarbeiter Feedback geben oder einem Kollegen oder Ihrem Chef?
• Wissen Ihre Mitarbeiter und / oder Kollegen, dass Sie ihre Arbeit schätzen?

Mit diesem Buch möchte ich Ihre Aufmerksamkeit auf diese Fragen lenken und lade Sie ein, über die Schwierigkeiten nachzudenken, auf die Sie stoßen, wenn Sie Feedback geben oder erhalten. So können Sie sich Ihr Verhalten bewusst machen und bei Bedarf eventuell für Veränderung sorgen.

Die folgende Checkliste ermöglicht es Ihnen, sich Klarheit darüber zu verschaffen, welche Haltung Sie momentan zum Thema Feedback haben und wie es um Ihre derzeitigen Fähigkeiten in Bezug auf Feedback bestellt ist. Lassen Sie sich ruhig etwas Zeit.

Checkliste: Feedback geben und empfangen

Beantworten Sie die folgenden Aussagen mit „stimmt“ oder „stimmt nicht“. Seien Sie ehrlich: Es geht schließlich um Sie selbst und es gibt keine richtigen oder falschen Antworten.

Die folgenden Fragen vermitteln Ihnen einen Einblick in Ihre Fähigkeiten und Ihre Haltung in Bezug auf das Geben und Empfangen von Feedback.

Feedback geben	Stimmt	Stimmt nicht
1. Wenn es irgendwie geht, vermeide ich es, Feedback zum Verhalten anderer zu geben.
2. Ich vermeide negative Kommentare, seit ich gemerkt habe, dass andere das nicht gerne hören.
3. Wenn ich Feedback zum Verhalten anderer gebe, vergleiche ich nach Möglichkeit ihr Verhalten mit dem anderer Menschen.
4. Anderen gelegentlich auf die „ Schulter zu klopfen“ fällt mir schwer, denn ich könnte sie damit in Verlegenheit bringen.
5. Ich gebe eher Feedback zur Person, nicht so sehr zum Verhalten oder zu einer bestimmten Handlung.
6. Feedback zu geben ist in meinen Augen wichtiger als Feedback zu empfangen.
7. Wenn ich Feedback gebe, achte ich nicht darauf, ob mein Gegenüber empfindlich darauf reagiert oder überhaupt empfänglich dafür ist.
8. Wenn etwas vorgefallen ist, gebe ich meistens erst mit zeitlichem Abstand Feedback.
9. Ich gebe fast nur dann Feedback, wenn ich mich über etwas geärgert habe oder wütend bin.
10. Wenn ich Feedback gegeben habe, mache ich mir anschließend keine Gedanken darüber, ob der andere mich auch richtig verstanden hat (einem vernünftigen Menschen genügt schließlich eine Andeutung).
11. Ich finde es wichtiger, Fehler aufzuzeigen als nach Möglichkeiten zur Verbesserung zu suchen.
12. Ich gebe oft Feedback, ohne über meinen weiteren Kontakt zu der jeweiligen Person nachzudenken.
13. Ich gebe grundsätzlich kein negatives Feedback, schließlich mache ich auch Fehler.
14. Positives Feedback ist meine Sache nicht, das kommt mir wie Einschleimen vor und das möchte ich nicht.
15. Ich gebe kein negatives Feedback, denn wer weiß, welche Folgen das für mich haben kann. Vielleicht ist der andere dann darauf aus, es mir heimzuzahlen.

Feedback empfangen	Stimmt	Stimmt nicht
1. Ich bekomme selten oder nie Komplimente von anderen.
2. Wenn ich in Bezug auf meine Arbeit kritisiert werde, mache ich lieber weiter. Ich unterbreche das, was ich gerade tue nicht, um gut zuzuhören.
3. Oft reicht mir schon eine Andeutung, und ich weiß, worum es geht.
4. Ich neige dazu, andere zu unterbrechen, wenn sie auf mein Feedback reagieren.
5. Wenn mir verschiedene Dinge gesagt werden, reagiere ich immer auf die negativsten.
6. Komplimente halte ich oft für übertrieben.
7. Ich muss zugeben, dass ich Kritik oft als persönlichen Angriff empfinde.
8. Ich weiß oft nicht, wie ich mich verhalten soll, wenn ich positives Feedback bekomme.
9. Es macht für mich keinen Unterschied, ob ein Kollege oder mein Vorgesetzter meine Arbeit kritisiert.
10. Bekomme ich Feedback zu meiner Arbeitsweise, fällt es mir schwer, meinen Ärger oder meine Angst zurückzuhalten.
11. Wenn ich Feedback zu meinem Verhalten bekomme, zweifle ich regelmäßig an den Motiven des Feedbackgebers.
12. Ich brauche kein Feedback, um etwas zu lernen.
13. Wenn ich negatives Feedback bekomme, fühle ich mich richtig unsicher und es geht mir schlecht dabei.
14. Bei negativem Feedback denke ich mir schnell: Der hat schlechte Laune oder er will mir etwas heimzahlen.
15. Bei positivem Feedback denke ich mir, der andere möchte sich eben gut mit mir stellen.

Ihre Antworten ermöglichen Ihnen mehr Einsicht in Ihre Haltung zum Thema Feedback. Außerdem erfahren Sie etwas über Ihre Kompetenzen beim Geben und Nehmen von Feedback. Im Idealfall hätten Sie bei allen Aussagen mit „stimmt nicht“ geantwortet. Und wie sieht das Ergebnis bei Ihnen aus? Welche Aspekte sind gut und was wäre in Ihren Augen verbesserungswürdig?

In diesem Buch finden Sie Möglichkeiten, ineffektives oder unerwünschtes Verhalten zu beeinflussen (wenn Sie das denn wollen). Anhand zahlreicher Fallbeispiele aus Unternehmen oder Institutionen wird herausgestellt, welche Bedeutung Feedback zukommt. Sie finden in diesem Buch viele praktische Anregungen für einen bewussteren Umgang mit Feedback. In diesem Zusammenhang ist es wichtig und hilfreich, herauszufinden, was Ihre persönlichen Stolpersteine sind und wo es für Sie Hindernisse gibt, Feedback zu geben und zu empfangen.

---

2. Kommunikation und Feedback

Stellen Sie sich folgende Situation vor:

Sie haben eine leitende Position in einem Betrieb. Eines Morgens betreten Sie die Kantine und merken, dass irgendetwas nicht stimmt. Harry, einer Ihrer Mitarbeiter, gibt vor einigen Kollegen gerade eine haargenaue Imitation Ihres Verhaltens bei der letzten Versammlung zum Besten. Alle Beteiligten brüllen vor Lachen.

Was denken Sie in diesem Moment?

Was fühlen Sie in so einem Moment?

Wie reagieren Sie auf die Situation? Was machen Sie?

Je nachdem, wie Sie Harrys Darbietung interpretieren, könnten Sie vielleicht Folgendes tun: