Der Aufwand für die Erstellung einer Projektplanung ist eine Investition! Sie bestimmt maßgeblich den Projektverlauf und das Projektergebnis. Und nicht zuletzt: wie Sie sich als Projektmanager im hektischen Projektalltag „über Wasser halten“. Mit einer robusten Planung schaffen Sie die Grundlage für ein gelungenes Projekt sowie für Ihren persönlichen Erfolg als Projektmanager.

Dieses Buch unterstützt dabei, eine vollständige und konsistente Projektplanung zu erstellen, mit der das Projekt wirksam gesteuert und auf Kurs gehalten werden kann. Es ist als Leitfaden für die schrittweise Planung eines Projekts konzipiert, quasi ein Plan für das Planen.

„Erfolg vom Glück abhängig zu machen, ist nicht okay, sondern infantil.“

T. DeMarco, T. Lister in Bärentango.

Das Buch richtet sich insbesondere an Projektmanager/Projektleiter und Teilprojektmanager/-leiter, aber auch an alle anderen, die aktiv beteiligt sind an der Planung und Umsetzung von Projekten zur Entwicklung von Fahrzeugen, Fahrzeugplattformen, Automotive-Systemen, -Komponenten oder -Teilen (im weiteren Buchverlauf verkürzend Automotive-Engineering-Projekte genannt).

Zu den „Stakeholdern“ zählen weiterhin Linienmanager und weitere Entscheider wie Abteilungsleiter und Teamleiter, Produktmanager, Portfoliomanager und Prozessmanager. Für diesen Leserkreis kann das Buch Impulse für das Aufsetzen und Beauftragen von Projekten sowie für die Einführung und Verbesserung von Projektmanagement-Prozessen liefern.

Ein dritter Adressatenkreis sind freiberufliche Projektmanager, Berater (Consultants) und Anbieter von Qualifizierungsprogrammen.

Die Begriffe “Projektmanager“ und „Projektleiter“ werden im Rahmen dieses Buchs als gleichbedeutend verstanden. Um durchgängig zu formulieren, wird nur der Begriff „Projektmanager“ (bzw. Teilprojektmanager etc.) verwendet.

Nach zwei einführenden Kapiteln (Warum planen & Wie planen) wird im Hauptteil des Buchs der Planungszyklus erläutert. Ausgangspunkt des Planungszyklus ist der Projektauftrag, der Endpunkt ist die vollständige (initiale oder aktualisierte) Planung des umzusetzenden Projekts.

Der Planungszyklus unterteilt den Planungsablauf in zwölf Planungsschritte. Jeder Planungsschritt wird in einem eigenen Kapitel beschrieben. Nach einer Einleitung mit grundsätzlichen Erläuterungen zum besseren Grundverständnis werden in Unterkapiteln die Teilschritte zur Erstellung der jeweiligen Planungsergebnisse (Planungsdokumente) beleuchtet.

Die Erläuterungen werden ergänzt um Checklisten, Tipps und Hinweise sowie Anregungen aus dem Agilen Projektmanagement.

Am Ende erfolgt eine Zusammenfassung, ein Blick auf das Projekt-Kick-off und es werden Hinweise für die Steuerung des Projekts gegeben (Den Plan umsetzen).

Das Automobil ist derzeit das komplexeste massenproduzierte Produkt, zusammengesetzt aus Hunderten Komponenten und Systemen, die miteinander interagieren. Komplex sind daher auch die Vorhaben, diese Fahrzeuge zu entwickeln und zu bauen.

Es ist ein Produkt, das zunehmend auch mit seinem Umfeld kommuniziert, „mobil“ ist, der Witterung ausgesetzt ist, in allen erdenklichen Fällen sicher und zuverlässig funktionieren muss und in Massen zu fertigen ist. Viele Technologiefelder formen das Auto: Fertigungstechnologien, Informationstechnik, das Internet, die Halbleiterindustrie, Kunststofftechnik, Leichtbau, Energiespeichersysteme etc. Technologiesprünge und der starke Wettbewerb führen zu einem zunehmend kürzeren Produktlebenszyklus und verstärken den Zwang zur Innovation.

Die Akteure von heute sind vielleicht nicht mehr die Akteure von morgen. Neue Trends wie Elektromobilität, autonomes Fahren, Carsharing und Connected Mobility deuten darauf hin, dass das Auto der Zukunft anders aussehen, anders entwickelt und anders gebaut werden wird.

Die Produktentstehungsprozesse orientieren sich heute an dem V-Modell: In wenigen Entwicklungszyklen, sogenannten V-Zyklen, die meist zwischen sechs und zwölf Monate dauern, wird das Produkt schrittweise entwickelt. Durch Agile Methoden beeinflusst, werden wir bald neue Formen der Projektarbeit sehen („hybrides Projektmanagement“?).

Was vorerst erhalten bleiben wird: ein Produkt, das aus Hardware-, Software- und Mechanik-Anteilen besteht, also aus drei Teil-Produkten, die sich in jedem Schritt im Produktlebenszyklus unterscheiden: in der Entwicklung, in der Herstellung, in der Distribution und im Recycling! Verschiedene Ingenieursdisziplinen, mit unterschiedlichem Vokabular, erfordern vom Projektmanager auch in Zukunft hohe Interdisziplinarität.

Was zunehmen wird: der Grad der Standardisierung der Entwicklung. Die Effizienz bei der Umsetzung von Vorhaben wird auch in der Automobilindustrie zunehmend wettbewerbsentscheidend sein.

Was schon lange fällig ist: smarte Tools, die das Projektmanagement visueller, interaktiver, sexyer und verständlicher für den Anwender machen („App-like“ anstatt „Windows 2000 GUI“).

Besonderheiten und Herausforderungen in der Automobilindustrie, bezogen auf die Projektplanung:

• Projekte werden oft in Zusammenarbeit von Projekt- und Linienmanagement geplant („Matrixorganisation“).

• Zeitdruck (die Einhaltung des Start-of-Production-Termins [SOP] hat oberste Priorität)

• Die Produktanforderungen sind zu Projektbeginn meist nicht vollständig bekannt, sie „reifen“ im Projektverlauf.

• Verteilte Entwicklung über Unternehmensgrenzen hinweg, der Fahrzeugentwickler (OEM) gibt den Takt vor (Bild 1).

• Top-down-Vorgaben zu Budget, Personaleinsatz und Terminen

• Häufige Überlappung der Angebots-/Akquisephase mit der Planungsphase und Projektdurchführung

• Parallele Entwicklung und Fertigungsvorbereitung

Agiles Projektmanagement und Projektplanung

Agiles Projektmanagement hat seinen Ursprung in der Softwareentwicklung und ist nun auch in der Automobilindustrie in aller Munde. Es fasst viele neue Erkenntnisse zur Zusammenarbeit an komplexen und dynamischen Vorhaben zusammen in agilen Werten, Prinzipien, Methoden und Prozessen.

Es zeichnet sich vor allem durch eigenständig arbeitende Teams und eine iterative Entwicklung aus. Das Ziel ist es, den Entwicklungsprozess einfach und effizient zu gestalten. Agiles Projektmanagement ist ein Gegenentwurf zu den bisherigen, oft starren und bürokratischen Entwicklungsprozessen.

Im Agilen Projektmanagement wird die Tatsache akzeptiert und betont, dass die Abläufe nicht vorhersehbar sind und Änderungen (auch späte Änderungen) als wesentlicher Teil eines Projekts gelten. Agiles Projektmanagement ist lösungsorientiert, verlangt klare Verantwortlichkeiten in flachen Hierarchien und eine flexible Anpassung der Planung.

Wenn im Rahmen des Agilen Projektmanagements von Planung die Rede ist, dann werden oft verschiedene Abstraktionsebenen genannt: Product Roadmap, Release Planning, Sprint Planning und Task Planning. Detaillierte Planungen (Task Planning) erfolgen oft nur von Iteration zu Iteration.

Die Iterationen unterliegen der Technik des Timeboxing, das bedeutet, der definierte Zeitrahmen ist streng einzuhalten. Während im klassischen Projektmanagement Meilensteine eher verschoben werden, wenn Arbeitsergebnisse nicht vorliegen, werden im Agilen Projektmanagement die fehlenden Arbeitsergebnisse verschoben (neu geplant) und der Liefertermin bleibt unverändert.

V-Modell und Agiles PM schließen einander nicht aus! Agiles PM beißt sich aber mit Werkverträgen. Das Projekt oder einzelne Projektumfänge wie die Softwareentwicklung können durchaus, eingerahmt in einem klassischen Vorgehensmodell und durch Meilensteine synchronisiert, agil bearbeitet werden. Aber die in der Automobilindustrie üblichen Werkverträge (ein definiertes Ergebnis wird zu einem Festpreis verbindlich zugesagt) machen eine Planung erforderlich, die die Projektlaufzeit und den Projektumfang vollständig abdeckt. Der Planungshorizont kann nicht nur von Iterationsstufe zu Iterationsstufe weitergeschoben werden, um erst spät festzustellen, dass nur ein Teil des vereinbarten Ergebnisses geliefert werden kann. Vertragsmodelle wie agiler Festpreis oder Anforderungseinheitspreis sind in der Praxis oft schwer umzusetzen, weil der Preis für einzelne Anforderungen nur schwer zu bestimmen ist.

Agiles Projektmanagement kommt aus der Software-Entwicklung, wo schnell nutzbare Zwischenergebnisse geliefert werden können, die Projekte aus kleinen Teams bestehen, deren Mitglieder möglichst in einem Raum sitzen und zu 100% für das Projekt arbeiten. In Matrixorganisationen und bei der Komplexität der Automotive-Projekte und den bestehenden Unternehmensorganisationen (global verteilt, linienorientiert) sind diese Prämissen (noch) oft schwer umsetzbar.

In Publikationen und Fachliteratur beschriebene Erfahrungen mit Agilem Projektmanagement sind nicht immer miteinander vergleichbar und meist nicht direkt auf die Automobilindustrie übertragbar, von Produkt zu Produkt und von Branche zu Branche müssen Unterschiede berücksichtigt werden.

Agiles PM ist kein Wundermittel! Wenn die Projekte vorher nicht funktioniert haben, wird das Ausrufen der agilen Arbeitsweise vermutlich nicht viel ändern. Eher ist zu erwarten, dass sich mit agilen Methoden und Prozessen Verbesserungen erreichen lassen, wenn die Abläufe bereits vorher eingeschwungen und effizient waren.

Agile Methoden werden noch manchmal als willkommene Alternative gesehen, wenn die Beschäftigung mit Details der Planung lästig ist. Doch Agiles Projektmanagement kommt ebenso wenig ohne eine detaillierte Planung aus, wie das Arbeiten nach dem V-Modell.

Ob „klassisch“ oder agil, um einen Entwicklungsablauf effizient zu gestalten, müssen das Produkt und die damit verbundenen Technologien verstanden werden, die notwendigen Entwicklungsschritte bis ins Detail herausgearbeitet werden und es muss erkannt werden, wie Menschen effizient zusammenarbeiten. Die agilen Werte, Prinzipien, Methoden und Prozesse liefern dafür wertvolle Anhaltspunkte.

Agiles Projektmanagement ist besonders geeignet für Projekte (oder Projektumfänge), die möglichst viele der folgenden Voraussetzungen erfüllen:

• kleines Projektteam (bei Scrum max. neun Mitglieder),

• fachlich und menschlich gut eingespieltes Team,

• alle Mitarbeiter arbeiten zu 100% im Projekt,

• die Mitarbeiter arbeiten vorwiegend an einem Standort (möglichst in einem Raum),

• kurze Projektdauer,

• funktionierende Teilergebnisse können relativ schnell geliefert werden,

• Kunde besteht nicht auf Werkvertrag,

• das Projektteam kann autonom arbeiten (kein direktes Eingreifen von außen in das Projektgeschehen).